勒温变革三阶段模型：解冻—变革—再冻结在企业里怎么用？

一份变革方案，汇报的时候大家频频点头，会上没人反对。三个月后再看——会后没人动。

很多管理者把这归结为「执行力不行」。但我在企业里带变革工作坊这些年看到的，往往是另一回事：方案管了「事」，没有管「人」。

一、这个模型从哪里来

库尔特·勒温（1890–1947）被称为社会心理学与组织发展的先驱之一，「力场分析」「群体动力学」「行动研究」这些今天 OD 和引导领域常用的概念，都和他有关。

勒温把组织的现状看作一种相对稳定的平衡：推动变化的力量和维持现状的力量互相抵消，所以组织「看起来不动」。想让它动，要么加大推动力，要么减少阻力——而单纯加大推力，往往只会让阻力一起变大。

「解冻—变革—再冻结」就是围绕这个判断展开的三个阶段。需要说明的是，管理学界对这个模型也有讨论：有学者（Cummings、Bridgman 与 Brown，2016）指出，勒温本人的著作中关于三阶段的论述其实很简短，今天流行的「三步法」版本有不少是后人整理和简化的。所以更好的用法，是把它当作一张提醒你「每个阶段该关注什么」的地图，而不是一套机械的步骤。

二、解冻：先让人看见「为什么」，再让情绪有出口

解冻阶段要解决的不是「怎么做」，而是「为什么要做」和「我会怎么样」。

组织文化研究者埃德加·沙因（Edgar Schein）对这一步有一个非常有用的补充。他区分了两种焦虑：

• 生存焦虑：再不变，我们就要被淘汰了；
• 学习焦虑：变了，我原来的能力、位置、身份和安全感还在吗？

沙因的观点是：变革要发生，生存焦虑必须大于学习焦虑；而更可行的路径，不是继续放大生存焦虑，而是降低学习焦虑。

这正是很多变革卡住的原因。我们习惯在启动会上讲危机、讲紧迫、讲「不变就死」，结果换来的往往不是学习，而是否认、防御、甩锅，或者表面服从——也就是「会上没人反对，会后没人动」。

在解冻阶段，常用的引导动作有：

• 一起讲一个变革故事：不是领导念 PPT，而是让团队共同回答「我们从哪里来、为什么必须变、变成什么样」；
• 让情绪被说出来：用结构化的方法（比如感受轮）让大家说出担心和顾虑，而不是假装它们不存在；
• 先个人、再小组、再全体：给每个人独立思考的时间，再逐步汇聚，避免会场只听见最强势的几个声音。

情绪不是变革的障碍，被忽视的情绪才是。

三、变革：把障碍摆上桌面，把计划交给做事的人

人们愿意动了，接下来是「怎么动」。这个阶段最常见的误区，是方案由少数人在会议室里写好，再「宣贯」下去。

员工只会真正执行他们理解并接受的事情。所以这一步的关键是让做事的人参与设计：

• 先找障碍，再找方案：用头脑书写（Brainwriting）这类方法，让每个人匿名、平等地写出「什么会让这件事做不成」；
• 共创可行方案：针对最关键的障碍，一起提出解决办法；
• 落到「做什么、谁来做、什么时候」：选出最重要的几个行动，画成一张大家都看得懂的可视化路线图，并由具体的人认领。

判断这一步有没有做到位，有一个简单的检验：会后每个参与者能不能说出「我接下来两周要做的一件事」。

四、再冻结：不复盘，新做法就会悄悄退回去

很多组织在发布了新方案、开完启动会后就默认「变革完成了」。但新做法在真正成为习惯之前是脆弱的——遇到压力，人会自然回到熟悉的旧方式。

再冻结阶段要做的是有节奏的跟进与复盘：

• 回看关键事件与情绪：用时间线把这段时间发生的事铺开，看看哪些地方顺、哪些地方卡、大家现在的感受是什么；
• 给挑战排序：用立场分析（力场分析）看清推动力和阻力，挑出最关键的几个挑战；
• 再次共创、再次共识：针对挑战提出调整方案，重新明确「做什么、谁来做、什么时候」。

从这个意义上说，「再冻结」并不是把组织冻住，而是让新做法稳定到足以支撑下一轮变化。

五、三个常见误区

• 只做「变革」这一段：方案写得很细，但跳过了解冻和再冻结——前面没有理解，后面没有固化；
• 把解冻当成「造危机感」：一味放大生存焦虑，忽视学习焦虑，换来的是防御而不是行动；
• 把模型当流程图：三个阶段在真实组织里往往会交叠、反复。AI 转型这类持续变化，更像是一轮又一轮的「解冻—变革—再冻结」。

六、落到你手上：三类会议

如果要把勒温模型在组织里真正用起来，最直接的办法是把它变成三类会议：

• 变革启动会（对应解冻）：讲清为什么、处理情绪、建立理解；
• 变革计划会（对应变革）：识别障碍、共创方案、认领行动；
• 变革复盘会（对应再冻结）：回顾成功与挑战、调整方案、再次达成共识。

每一类会议都可以设计成一场引导工作坊。推动变革的人，从「宣布者」变成「引导者」——这就是所谓的变革领导力：不是一个人的魅力，而是一套可学习、可复制、可交付的流程和工具。

参考：Kurt Lewin, “Frontiers in Group Dynamics”, Human Relations, 1947；Edgar H. Schein,《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）中「有管理的文化变革模型」章节；Diane Coutu, “The Anxiety of Learning”（对 Edgar Schein 的访谈）, Harvard Business Review, 2002；Stephen Cummings, Todd Bridgman & Kenneth G. Brown, “Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management”, Human Relations, 2016。

作者：盖尔（高树斌），嗨森教育 JoyeLearn 创始人，CSA 认证引导师培训师。